Unternehmen, Kontakte und Verkaufschancen trennen
Ein Unternehmen ist Ihr Geschäftspartner. Ein Kontakt ist eine Person, mit der Sie zu tun haben. Eine Verkaufschance, häufig Opportunity genannt, beschreibt ein bestimmtes mögliches Geschäft. Bei einem Unternehmen können mehrere Chancen parallel bestehen, an denen unterschiedliche Personen beteiligt sind.
Das Buying Center bezeichnet die an einer Kaufentscheidung beteiligten Rollen. Dazu können Fachverantwortliche, Einkauf, IT und wirtschaftlich entscheidende Personen gehören. Nicht jede Organisation verwendet dieselben Rollen, und eine Person kann mehrere davon übernehmen. Halten Sie fest, ob eine Rolle bestätigt, vermutet oder noch unbekannt ist.
Verknüpfen Sie Personen mit dem jeweiligen Vorhaben. Eine technische Ansprechpartnerin kann bei einem Projekt die fachliche Prüfung führen, bei einem anderen nur informiert werden. Ein dauerhaftes Etikett „Entscheiderin“ an der Kontaktakte beschreibt diesen Unterschied nicht ausreichend.
Die getrennte Verwaltung von Firmen, Personen und Beziehungen ist auch in Produktdokumentationen sichtbar. Salesforce beschreibt beispielsweise Kontakte mit Beziehungen zu mehreren Unternehmen sowie gesonderte interne Account-Teams. Das ist ein konkretes Datenmodell, keine Vorgabe für jedes CRM. Salesforce Trailhead: Account- und Kontaktbeziehungen.
| Ebene | Illustrativer Eintrag | Zu klärende Frage |
|---|---|---|
| Unternehmen | Beispielbetrieb Nord | Welche Einheit beauftragt? |
| Verkaufschance | Serviceablauf vereinheitlichen | Welcher Umfang wird entschieden? |
| Fachlicher Kontakt | Leitung Service | Welche Anforderungen sind bestätigt? |
| Wirtschaftliche Freigabe | Noch unbekannt | Wer entscheidet über das Budget? |
Vertriebsphasen mit prüfbaren Übergängen definieren
Phasen sollten erklären, was über ein Geschäft bereits bekannt ist. „Angebot“ kann bedeuten, dass intern ein Entwurf existiert, dass der Kunde ihn erhalten hat oder dass er bereits besprochen wurde. Ohne gemeinsame Definition sehen gleich benannte Vorgänge in einer Pipeline ähnlicher aus, als sie tatsächlich sind.
Formulieren Sie pro Phase ein Eintrittskriterium und einen Nachweis für den nächsten Übergang. Für einen beratungsintensiven Dienstleistungsvertrieb könnte ein Modell so aussehen: Anliegen verstanden, Umfang abgestimmt, Entscheidung vorbereitet, gewonnen oder beendet. Diese Bezeichnungen sind ein Ausgangspunkt und müssen zu Ihrem tatsächlichen Verkaufsablauf passen.
Legen Sie nicht alle Informationen schon beim ersten Kontakt als Pflicht fest. Die Anforderungen sollten mit dem Erkenntnisstand wachsen. Eine wirtschaftlich verantwortliche Person kann anfangs unbekannt sein. Wenn Ihr Team sie für eine belastbare Entscheidungsvorbereitung benötigt, wird die fehlende Information spätestens vor diesem Phasenwechsel sichtbar.
Eine begründete Ausnahme sollte ebenfalls dokumentierbar sein. Ein bestehender Rahmenvertrag kann beispielsweise einen anderen Entscheidungsweg vorsehen. Die Regel soll die Zusammenarbeit erklären und unterstützen; sie soll Mitarbeitende nicht dazu bringen, beliebige Werte einzutragen, nur um weiterzukommen.
Eine nächste Aktion ist konkreter als „nachfassen“
Eine brauchbare Aufgabe nennt das gewünschte Ergebnis, die verantwortliche Person und einen Termin. „Nachfassen“ lässt offen, worüber gesprochen werden soll. „Mit dem Fachkontakt klären, wer die Budgetfreigabe übernimmt“ beantwortet eine konkrete offene Frage.
Halten Sie bei einer Vereinbarung fest, ob der Kunde sie bestätigt hat oder ob es sich um einen internen Plan handelt. Eine intern angelegte Wiedervorlage ist noch kein zugesagter Kundentermin. Auch diese Unterscheidung hilft einer Vertretung, den Stand richtig einzuordnen.
Für jede offene Chance sollte sichtbar sein, warum sie weiterverfolgt wird. Wenn kein nächster Schritt sinnvoll ist, kann ein dokumentiertes Pausieren oder Beenden die richtige Entscheidung sein. Ergänzen Sie einen nachvollziehbaren Grund und gegebenenfalls eine Bedingung für die spätere Wiederaufnahme.
Ein Beispiel: Der Fachbedarf ist klar, die Freigabe noch offen
Im folgenden fiktiven Fall möchte ein B2B-Dienstleister einen Serviceprozess für einen Kunden übernehmen. Die fachlichen Anforderungen sind besprochen, ein Angebotsentwurf liegt vor. Unklar bleibt, wer den Umfang wirtschaftlich freigeben kann. Das Team hat für diesen Fall vereinbart, die Chance erst nach Klärung dieser Rolle in „Entscheidung vorbereitet“ zu setzen.
- Anliegen verstanden: Der Serviceleiter bestätigt Problem und Ziel.
- Umfang abgestimmt: Leistungen und offene Punkte sind im Angebotsentwurf dokumentiert.
- Übergang wartet: Die wirtschaftliche Freigabe ist ungeklärt. Die zuständige Vertriebsperson vereinbart die Klärung mit dem Fachkontakt.
- Entscheidung vorbereitet: Die zuständige Rolle und der weitere Prüfweg sind bestätigt; die nächste Aktion wird dokumentiert.
Das CRM muss dafür die fehlende Information, die Zuständigkeit und die vereinbarte Aktion gemeinsam zeigen können. Ob dies über ein Pflichtfeld, eine Warnung oder eine Aufgabenregel geschieht, wird bei der Gestaltung entschieden. Testen Sie auch die Ausnahme: Wie wird eine abweichende Entscheidung begründet, und bleibt diese Begründung für das Team sichtbar?
Nach einem gewonnenen Geschäft benötigen Projektleitung oder Sachbearbeitung den vereinbarten Umfang, die gültige Angebotsversion und verbleibende Zusagen. Soll daraus automatisch ein ERP-Vorgang entstehen, muss die Datenübergabe zwischen CRM und ERP diese Informationen und ihre Zuordnung abdecken.
Was eine Pipeline-Auswertung tatsächlich aussagt
Definieren Sie Kennzahlen so, dass alle Beteiligten dieselben Vorgänge zählen. Bei einer Abschlussquote ist beispielsweise zu klären, ob nur abgeschlossene Chancen im Zeitraum betrachtet werden und wie pausierte Vorgänge behandelt werden. Bei der Phasendauer braucht es Regeln für Rücksprünge und Wiederaufnahmen.
Ein hoher Angebotswert in der Pipeline ist noch kein gesicherter Umsatz. Hinterlegen Sie Wahrscheinlichkeit oder erwarteten Abschluss nur mit einer nachvollziehbaren Grundlage. Eine Prozentzahl, die lediglich aus der Reihenfolge der Phasen entsteht, sollte nicht als empirisch belegte Prognose erscheinen.
Für den ersten Prozesscheck reichen oft konkrete Arbeitsfragen: Welche offenen Chancen haben keine nächste Aktion? Wo ist eine wichtige Rolle unbekannt? Welche Vorgänge wurden lange nicht fachlich geprüft? Beobachten Sie nach einer Änderung, ob genau diese Lücken zurückgehen. Eine allgemeine Umsatzsteigerung lässt sich daraus ohne weitere Untersuchung nicht ableiten.
Prozess-Canvas ausfüllen und Anforderungen ableiten
Das Canvas führt vom Zielkunden über die Beteiligten und Phasen bis zur nächsten Aktion und Übergabe. Füllen Sie es gemeinsam mit den Personen aus, die Anfragen bearbeiten, Angebote erstellen und gewonnene Aufträge übernehmen. Beginnen Sie mit einem typischen Vorgang; ergänzen Sie anschließend eine Ausnahme.
Prozess-Canvas als CSV herunterladen · Arbeitsblatt als Markdown herunterladen
Die Vorlage enthält Prüffragen und leere Arbeitsfelder. Formulieren Sie daraus konkrete Tests: „Eine Vertretung erkennt an der Chance, welche Zusage noch offen ist, wer sie klärt und welche Angebotsversion gilt.“ Solche Aussagen lassen sich in einer Produktdemo oder einem Prototyp überprüfen. Ein CRM-Anforderungskatalog hilft, sie mit Prioritäten und Abnahmekriterien zu verbinden.
Bei der Auswahl kann ein konfigurierbares Standard-CRM bereits ausreichen. Prüfen Sie eine individuelle Erweiterung oder Entwicklung erst dort, wo wichtige Beziehungen, Übergaben oder Regeln sonst nicht sinnvoll abgebildet werden. Für die Abstimmung mit SYNQ liefert Ihr ausgefülltes Canvas den konkreten Ausgangspunkt.